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| BPM 명확한 목표 수립에서 시작하라 |
출발점이 다르듯 목표에 이르는 길도 여러 갈래이며, 그 방법과 방향은 오직 사용자만이 알고 있다. 기사 개요 ■ 최근의 BPM 도입 경향 ■ BPM 구축이 어려운 이유 ■ 주요 기업의 적용 사례 소개 ■ 성공적인 BPM 체계 구현 방법 기업들의 BPM 접근 방법이 예년과는 다른 양상으로 전개되고 있다. 기업내 일부 단위 업무 프로세스의 시스템화가 아닌 전사 업무 프로세스의 재정립을 통한 지속적인 프로세스 개선 활동에 초점을 맞추고 있는 것이다. 1990년대 중반 이후 기업들은 프로세스 경영을 외치며 ERP 도입과 함께 BPR과 PI를 위주로 하는 업무 효율화 작업을 반복적으로 수행해왔다. 하지만 최근 들어서는 업무 자체의 효율화보다 근본적인 전사 업무 프로세스의 재정립과 함께 이를 자동화하는 BPM 체계 구축에 더 많은 관심과 노력을 기울이고 있다. 이에 따라 여러 업종별 수위 기업들이 BPM의 가치에 새롭게 주목하고 있으며, 그 가치를 실현하기 위해 전사 업무 프로세스 표준화를 핵심으로 하는 다각적인 접근 방법을 선택하고 있다. 특히 최근의 추세는 기존 IT 조직 주도의 워크플로우 식 접근 방법과는 달리 현업과 PI 추진조직에 의해 업무 프로세스를 가시화하는 작업이 추진되고 있어 긍정적인 접근이라는 평가를 얻고 있다. 이들 기업이 BPM을 통해 얻고자 하는 궁극적인 목표는 경쟁력의 확보에 있을 것이다. 기업들은 오랜 기간 경쟁력 확보를 위해 자원의 최적화, 업무 효율성 제고, 전략경영의 실현 등에 주력해왔다. 여기에 BPM은 프로세스 중심의 업무 활동을 통해 최적화된 자원 배분으로 업무 효율을 높이고, 기업이 추구하는 경영 전략을 올곧게 실현할 수 있도록 해주는 여러 기능을 제공하면서 점차 중요성을 인정받고 있다. 그리고 BPM은 이러한 과제에 대해 기업의 모든 활동을 프로세스 중심으로 가시화함으로써 지속적인 변화 요구에 대응할 수 있도록 해주는 기본 틀이자 핵심 도구로 평가되고 있다. 여기에서 BPM이 기업의 변화 요구 대응을 가능케 한다는 것은, BPM을 통해 프로세스를 표준화하고, 유연한 프로세스 생성 및 변화 관리 구조를 갖춰 급변하는 경영환경에 대처할 수 있게 해준다는 다소 이상적인 의미일 수도 있고, 기존 업무 프로세스를 가시화하고 자동화함으로써 일하는 방식을 개선하고, 이를 통해 업무 효율과 생산성을 함께 높여 목표한 경영 성과를 달성하도록 한다는 현실적인 개선의 의미로도 해석될 수 있을 것이다. 하지만 분명한 것은 이 두 가지 모두 기업 경쟁력을 높이고 그에 따른 경영 전략을 실현하기 위한 핵심 도구로써 BPM의 가치를 인정하고 있다는 점이다. BPM 구축이 어려운 이유 최근 들어 각 산업별 수위 기업을 위주로 BPM 체계 구축을 위한 시도와 접근이 이뤄지고는 있지만 전사 차원에서 이를 구현하고자 하는 기업은 아직 손에 꼽을 정도에 불과한 실정이다. 대다수의 기업이 초기 상황에서 일부 단위 업무 프로세스에 대한 파일럿 프로젝트를 진행하거나 본격적인 프로세스 정립을 위한 준비 작업을 하고 있기 때문이다. 프로세스를 그릇에 담는 자동화 이전의 표준 프로세스 생성 및 가시화에 단계적인 목표를 두고 추진하는 기업이 대부분이라는 얘기다. 따라서 시스템 측면의 활동이 아닌 BPM 실행 전략 방법론이 중시되고 있고, 전문업체들도 과거 BPM 솔루션을 중시하던 상황에서 최근에는 BPM 수행 도구를 좀 더 강조하는 쪽으로 제품 전략을 수정하고 있다. 그렇다면 1990년대 프로세스 경영론이 등장하면서부터 회자되기 시작했던 BPM이 아직까지 기업 사용자의 지지를 폭넓게 받지 못하는 이유는 무엇일까? 이에 대한 해석은 사용자나 공급자 양측의 입장에서 살펴볼 수 있다. 우선 공급자 측면에서는 기업들이 추진해온 파일럿 프로젝트 결과가 상당 부분 만족스럽지 못했다는 점을 이유로 꼽는다. 리얼웹의 손정민 차장은 "지난 1~2년 사이 워크플로우 제품을 적용해 파일럿 프로젝트를 수행했던 많은 기업들이, 기대만큼의 성과를 거두지 못함에 따라 아직까지 전사 차원의 비즈니스 프로세스 혁신 작업에 나서는 기업이 생각 외로 적은 상황이다."라고 말했다. 손정민 차장은 그 요인으로 "기업들이 상대적으로 BPM 구축 효과를 보기 어려운 비 핵심 업무 위주의 파일럿 프로젝트를 진행해 기본적인 성과 개선의 한계가 있었기 때문이다."라고 설명한다. BPM의 성과를 극대화하기 위해서는 다양한 부서에 걸쳐 많은 사람들이 관여하는 중요도가 있는 업무를 대상으로 해야 하는데, 기존의 파일럿 프로젝트는 대부분 업무 중요도가 낮고 빈도수 역시 낮은, 그래서 BPM 툴을 적용하기에 쉬운 분야를 위주로 한 경우가 많았다는 것이다. 그러니 ROI가 낮을 수밖에 없다고 손정민 차장은 덧붙였다. BPM에 대한 분명한 도입 목적을 세우지 않고 접근해 실패하는 기업이 많다는 점도 문제로 지적되고 있다. 리얼웹의 전희철 연구소장은 "국내 대기업의 BPM 프로젝트를 여러 차례 수행하면서, 그때마다 BPM의 목적을 물어봤지만 대부분 업무 현황의 가시화라고 답한다."며, "하지만 이는 답이 아니다."라고 고개를 젓는다. "기업이 BPM을 통해 얻고자 하는 것이 무엇인지 구체적인 목적을 가져야 하는데, 이것이 명확하지 않기 때문에 대부분의 파일럿 프로젝트는 실패로 끝나고 만다. 접근 방식이 틀렸기 때문이다. 무엇을 얻을 지 정확히 파악해야 하며, 그러지 못하면 윗사람 설득도 힘들다."고 전희철 소장은 조언한다. BPM 접근 구현의 혼돈 반면 사용자 입장에서는 BPM 솔루션 벤더들이 제품의 기술과 기능에만 지나치게 초점을 맞춰 경쟁적인 메시지를 내보내다 보니 사용자들이 혼란을 겪게 됐다는 점을 지적하고 있다. BPM 분야 후발업체인 티맥스소프트의 김찬수 전략 마케팅 부장은 "워크플로우 기반의 BPM 진영과 EAI 기반의 BPM 진영으로 나뉘어 제품의 차별화된 기능 알리기에만 급급했지, 상대적으로 제대로 된 구축 방법론이나 접근 전략을 세련되게 가다듬는 노력은 부족했던 게 사실이다."라고 선발 벤더들을 질타했다. 한국CA 홍경효 수석 컨설턴트도 "사용자들이 그동안 BPM에 대해 접근 구현의 혼돈을 겪어온 것이 사실."이라며, "이러한 이유로 아직 대다수의 기업들이 BPM 도입에 주저하고 있다."고 의견을 더했다. GS홈쇼핑 PI팀의 김주연 과장은 "업무 프로세스 개선 효과를 올바르게 평가할 수 있는 방법이나 기준을 찾는 일이 쉽지 않다."며, "공급자 측에서 이러한 문제를 보완해 제품과 함께 제시하려는 노력을 해야 한다."고 주문한다. BPM의 ROI 효과를 명확히 분석해 내기가 쉽지 않으며, 공급자 측이 BPM의 구현 목적이나 방법에 따라 각기 상이한 결과가 나타날 수 있다는 점만 강조, 분명한 성공 방법론을 제시하지 못하는 점이 해결되어야 한다는 것이다. GS홈쇼핑 이창진 PI팀장도 "아직 국내 기업들이 BPM 구축 이후 활용 단계에 대한 고민을 크게 하지 않고 있는 것도 사실이지만 제품 공급사 입장에서 해외사례라도 발굴, 소개해 다양한 활용 방법을 제시해야 한다."고 요구했다. 결과적으로 단위가 아닌 전사 업무를 대상으로 한 비즈니스 프로세스 체계를 재정립하기 위한 방법론이 검증되지 않았거나 산업별, 기업별 고유 업무 프로세스를 표준화하는 과정이 쉽지 않다는 점, 이러한 여러 부정적인 경험을 바탕으로 경영진의 후속 투자를 이끌어 내기가 쉽지 않고, BPM에 대한 확신을 갖기 어렵다는 점 등이 아직까지 대부분의 기업을 초기 상황에 묶어 놓고 있는 이유라 할 수 있다. 하지만 한국CA 홍경효 수석 컨설턴트는 BPM이 IT와 비즈니스의 중간에서 이를 이어주는 도구로서 가치가 있다고 설명한다. 홍경효 수석컨설턴트는 "BPM의 가치는 프로세스의 자동화, 가시화뿐만이 아니라 현업 담당자와 IT 사용자가 같은 그림을 보면서 의사소통을 할 수 있게 해주는 유용한 도구라는데 있다."고 평가하고, "BPM의 필요성에도 불구하고 그 구현에 리스크가 크다는 점 때문에 시행착오를 줄이고, 적합한 방법론 찾아가며 단계적으로 접근하는 상황."이라고 현재의 상황을 설명한다. 이처럼 최근 기업들은 부분 업무에 대한 IT 차원의 접근 방법의 오류를 인정하고 전사 프로세스와 각 프로세스 간 연관 관계 분석부터 다시 시작해야 한다는 데 인식을 모으고 있으며, 따라서 이러한 추세를 반영해 올해가 전사 프로세스 표준화의 원년이 될 것이라는 전망을 내놓는 벤더 관계자도 나타나고 있다. 내년부터는 핵심 프로세스부터 BPM화하는 추세가 본격 확산될 것이며, 이는 전적으로 현업의 주도하에 이뤄질 것이라는 구체적인 전망도 대두되고 있다. 주요 기업의 적용 사례 그렇다면 실제 기업들은 어떤 도입 목적을 가지고 BPM 체계를 구축하고 있을까? 서두에서 밝혔듯이, 성공적인 BPM 체계 구축은 명확한 도입 목적을 세우는데서 시작되는 먼 여정과 같다. 각사별 경영 환경이나 고유의 업무 특성을 감안해 서로 다른 시작점에서 서로 다른 목적을 지향하기에, 그 목표에 이르는 길은 여러 갈래일 수밖에 없으며, 그 목적지에 이르는 방법과 방향은 오직 사용자만이 알고 있다. 이른바 BPM 전문가들은 기술적인 안내자일 뿐, 개별 기업의 고유 비즈니스까지 속속들이 알고 있기는 어렵다.(참고로, 최근 BPM 체계를 고민하는 기업 가운데는 외부 전문가나 컨설턴트를 영입하거나 아예 자체 컨설팅 역량을 키워 업무 프로세스의 지속적인 개선을 전담토록 하는 곳이 여럿 있다. 기업의 핵심 자산화 되고 있는 프로세스를 직접 관리, 운영하고자 하는 요구와 함께 업무 프로세스 개선을 위해 때마다 큰 비용을 들여가며 외부 컨설턴트의 지원을 받는 데 부담을 느끼는 기업이 늘고 있기 때문이다.) 하지만 앞서 BPM 체계 구축을 추진하고 있는 주요 사례를 통해 일말의 경험과 교훈을 얻을 수 있을 것이다. 최근 드러나는 주요 사례를 통해 기업들의 BPM 도입 배경을 살펴보면, △PI 프로젝트 이후 지속적으로 변화하는 프로세스의 시스템화 △표준 업무 프로세스를 정립해 비효율적인 업무 체계 개선 △비정형화, 비시스템화된 업무 프로세스를 자동화해 비용절감 실현 등에 대한 요구가 비교적 높다는 것을 알 수 있다. 프로세스 기반의 업무 개선 사례 국내 유통업계에서 가장 먼저 BPM 체계 구축을 추진하고 있는 GS홈쇼핑은 현재 전사 업무 프로세스의 가시화를 마무리한 단계에 있다. GS홈쇼핑은 ERP 시스템 구축에 이어 지난해 12월부터 전사 차원의 업무 프로세스 표준화 프로젝트를 추진하고 있다. GS홈쇼핑은 전사 업무 프로세스의 가시화를 통해 업무 지연이나 오류를 줄이고, 문제 발생 시 신속하게 대처할 수 있도록 한다는 데 일차 목표를 두고 지난 2월 MD 상품 소싱 업무에 파일럿 프로젝트를 실시, 전사 확대를 위한 기준을 만들었다. 이후 GS홈쇼핑은 전사 업무프로세스를 상위프로세스, 상세프로세스, 액티비티의 3단계로 분류한 후 이를 기반으로 상품을 고객에게 전달하기 위한 영업 관련 모든 업무 프로세스(상품 소싱, 구매, 영업, 배달, 회계)의 개선 활동을 진행, 프로세스를 업무 중심으로 재구축했다. GS홈쇼핑이 이처럼 프로세스 정립과 가시화에 초점을 둔 것은 홈쇼핑 전문업체로서 "속도 우선"이라는 고유 업무 특성을 반영하면서 업무 프로세스가 크게 복잡해지는 문제를 개선하기 위해서였다. 고객이 원하는 상품을 가장 빠른 시간 내에 전달해야 한다는 업무 특성상, 모든 판단을 거의 실시간으로 내릴 수 있도록 유연한 프로세스를 만들어 사용하다보니 프로세스의 복잡성이 상대적으로 높아졌고, 문제가 발생하더라도 원인 파악과 대처에 많은 시간이 걸리는 어려움이 상존해 있었던 것이다. 프로세스 가시화 프로젝트가 완료됨에 따라 GS홈쇼핑은 기존 ERP 환경에서는 단위 업무 안에서만 프로세스를 파악할 수 있었던 데서 연속적인 형태로 업무 프로세스를 파악할 수 있게 됐으며, 기존 방식으로 업무를 처리하되, 표준 업무 절차를 참고해 단계적으로 일하는 방식을 바꿔 나가도록 권고하는 체계를 갖췄다. 그 결과 업무 절차가 과거와 달리 가시화됨에 따라 직원들이 업무 방식의 개선에 관심을 갖게 됐고, 그 아이디어를 업무 프로세스에 바로 반영할 수 있게 되었다. GS홈쇼핑은 현재 1단계 프로세스 정립 및 가시화 이후 성과를 보아가며 내년부터 일부 프로세스를 자동화하는 방안을 고려중이다. 하지만 이미 프로세스를 정립하고 가시화하는 데 성공한 만큼 이를 관리하는 것은 물론 자동화하는 과정도 용이하게 진행 할 수 있을 것으로 보고 있다. 동부화재는 표준 업무 프로세스를 정립해 비효율적인 업무 체계를 개선한 사례로 볼 수 있다. 전사 차원의 경영 혁신 프로젝트를 추진하고 있는 동부화재는 그 일환으로 올 초부터 업무 프로세스를 새로 정립하면서 동시에 직무 분석을 실시했다. 이 회사는 BPM 툴을 이용해 4만 여 업무 프로세스를 모델링하고 매핑해 직무간 연관성을 분석한 결과, 직무 분석이 일차 완료된 상태에서 15%의 비 표준화된 직무를 발견했으며, 이를 줄이는 데에서만 30%의 비용 절감 효과를 기대하고 있다. 현재는 그 성과를 바탕으로 계열사의 업무 프로세스 분석 작업을 확대 추진하고 있다. 시스템 기반의 프로세스 개선 사례 포스코건설은 PI 이후 변화하는 프로세스의 시스템화를 추진하는 사례이다. 포스코건설은 지난 3년 동안 베어링포인트와 PI 프로젝트를 추진해온 데 이어 올 초부터 그 결과를 전사 프로세스에 적용하는 작업을 진행하고 있다. PI 결과 도출된 포스코건설의 프로세스는 건설, 지원, 하청업체 관리 등 총 4000여 개로, 이를 혁신하는 데만 꼬박 3년이 걸렸다. 하지만 이 회사는 PI 프로젝트 마무리 시점에서 초기에 작업한 프로세스가 바뀌어 현재와 맞지 않는다는 점을 발견, 프로세스를 모두 분석한 결과 그동안에 변화된 프로세스가 전체의 40%에 달한다는 것을 알게 됐다. 여기에서 포스코건설은 프로세스를 시스템화해 관리하지 않으면 쉼 없이 바뀌는 프로세스에 보조를 맞출 수 없다는 점을 깨달았다. 그래서 포스코건설은 올해 들어 프로세스 라이프사이클을 관리할 수 있는 시스템 구축을 추진하고 있으며, 일부 완성된 표준 업무 프로세스에 대해서는 내년부터 BPM 시스템으로 자동화할 계획이다. 포스코건설의 영향을 받아 포스코도 오랜 기간 심혈을 기울여 추진해온 PI 결과를 전사 프로세스 모델링 및 매핑한 후 중요 부분부터 BPM 툴로 자동화한다는 방침에 따라 현재 전사 업무 프로세스의 재정립 작업을 추진하고 있다. 피자헛은 프로세스 기반의 지식관리 환경을 갖춘 사례다. 피자헛은 신상품으로 스파게티의 개발에 나서면서 약 3개월 동안 사업 타당성에 대한 조사를 진행했는데, 조사 막바지에 이와 같은 조사를 3년 전에 이미 내부에서 실시했었다는 사실을 알게 됐다. 이 회사는 문제의 원인이 기존에 구축한 KMS가 일체 활성화되지 않는데 있다고 판단, BPM 툴을 이용해 표준 업무 절차를 만들고 이를 준수해 일을 하면 그 산출물이 자동으로 KMS에 반영이 되도록 시스템을 연동 구축했다. 이후 새로 업무를 처리할 때는 과거의 경험과 지식을 반영해 중복된 자원과 비용을 줄이도록 했다. 글로벌 경영전략 실현 사례 삼성전자는 전세계 70여개의 사업장을 대상으로 비정형화되고 비시스템화된 재무 및 물류 등의 업무를 표준화하고 이를 BPM 기반으로 전환하는 "e-오피스" 프로젝트를 지난 2003년부터 추진, 올해 말 완성을 목표로 하고 있다. 삼성전자는 이번 프로젝트를 위해 가장 먼저 비정형화되고 비시스템화된 업무를 자동화하기 위한 표준 템플릿을 BPM 솔루션 업체인 비투비인터넷과 공동 개발했다. 이어 지난해 2월부터는 전세계 법인을 7개의 권역으로 나누고 이를 2개의 전담팀을 동시 가동해 BPM 시스템을 구축하는 작업을 실시해오고 있다. 이 과정에서 구축 전담팀은 현지 법인 사용자들과의 면담을 통해 기본 업무 특성과 문제점을 파악, 표준 업무 프로세스를 도출하고 모델링해, 표준 템플릿을 기반으로 한 BPM 시스템을 구축하는 작업을 추진하고 있다. 삼성전자는 기본 템플릿 위에 현지 업무 특성을 고려한 프로세스를 디자인하고 분석 모델링하는 단계를 거쳐, BPM 엔진을 이용해 프로세스를 실행하도록 하고, 그 결과를 실시간 모니터링해 분기별, 반기별로 분석하는 새로운 사이클을 가동함으로써 지속적으로 개선 가능한 프로세스를 운영하고 있다. 삼성전자 경영인프라 T/F 민경기 과장은 e-오피스 구축 효과로 △현저한 대기 시간의 감소 및 일인당 생산성 향상 △제품의 질 향상 및 오류 감소와 수많은 업무 절차 단축 △필요 인력의 최소화와 관리 및 태스크의 자동화 △업무 처리 비용의 감소와 외부 사용자의 확장 가능성 △규정 준수의 증가 및 유연성, 민첩성 증가 △위험 요소 감소 및 불필요한 낭비 절감 등의 효과를 거두었으며, 글로벌 ERP 시스템 구축을 위한 사전 경험을 획득할 수 있었다고 말했다. BPM의 주요 기능과 개념 리얼웹의 전희철 연구소장은, 성공적인 BPM 체계 구축을 위해서는 전사 표준 업무 프로세스 맵을 먼저 만드는 것이 중요하다고 강조했다. 전사 업무 표준화부터 정립해야 어떤 업무에 우선순위를 둘 것인지, 어떤 프로세스를 먼저 개선할 것인지, BPM을 통해 얻고자하는 목표가 무엇인지 분명해지게 된다는 설명이다. 전희철 소장에 따르면 BPM의 적용 분야는 매우 다양하지만 기존에 적용되었던 BPM의 기능은 다음의 7가지 항목으로 요약할 수 있다. 1. 프로세스 성과 관리를 통한 프로세스 개선 : BPM의 프로세스 성과 관리 기능을 통해 프로세스/업무의 성과를 모니터링한다. 전략 실현에 문제가 발생한 프로세스의 성과를 적절히 통제하며, 현재의 프로세스로는 전략 실현이 불가능한 경우 프로세스 개선을 통해 전략을 실현하도록 한다. 2. 업무 프로세스 자동화 : BPM의 업무 자동화 기능은 업무 실행 시간(Cycle Time)을 기준으로 프로세스를 개선하는 방법론을 제시한다. 측정된 평균 수행 시간과 분산을 사용하여 병목구간을 분석한 후 개선안에 대한 검증은 실행 시간 시뮬레이터를 사용한다. 3. 프로세스 기반의 지식관리 : 전사 업무 프로세스와 전사 지식 맵간의 연계 정보를 작성한다. 작성된 연계정보는 기본적으로 웹상에서 공유되어 업무 중심의 검색이 가능하게 되며, 워크플로우가 적용된 업무의 경우 워크플로우 엔진은 업무 수행에 필요한 지식을 자동으로 공급하고, 업무 수행 결과인 산출물은 지정된 지식 저장고에 자동으로 보관된다. 4. 프로세스 표준화/업무 매뉴얼/변화 관리 : 표준 직무와 프로세스를 확립하고 업무 중심으로 타 정보를 모두 연계한다. 작성된 프로세스 리파지토리는 BPM 적용 시 효율적으로 활용될 뿐 아니라 IT 시스템 개발 및 6시그마, BSC, 품질 경영 등 타 경영 시스템에도 즉각 활용될 수 있다. 5. 프로젝트 업무 관리 : 기업내 R&D, 제품/서비스 개발, 투자, 수주 영업, 제품 제조와 같은 프로젝트 성격이 강한 업무에 프로젝트 관리 시스템(PMS)을 구축, 운용한다. 이러한 프로세스는 동적인 특징이 있어 업무 중심보다 산출물 중심으로 시스템을 구축, 운용한다. 최근 PMS에 BPM을 적용하는 추세가 늘고 있다. 6. Agile IT 시스템 개발 : 내외부의 환경 변화에 따라 기업의 프로세스는 변해야 한다. 기존의 IT 시스템은 이러한 비즈니스 변화를 수용하지 못해왔다. BPM을 통한 IT 시스템 개발은 이러한 단점을 극복하게 한다. BPM을 기반으로 개발된 시스템은 프로세스 변화에 따른 IT 시스템 변경을 매우 용이하게 해 IT와 비즈니스의 간격(Gap)을 효율적으로 해결할 수 있도록 한다. 7. 리스크/이벤트 관리 : 리스크나 이벤트 관리를 위해 BPM을 활용한다. 이 기능의 기본 개념은, 이벤트 관리를 위한 프로세스를 미리 표준화하여 특정 이벤트가 발생할 경우 실시간으로 관리 프로세스를 자동 실행시키는 것이다. 관리 프로세스 실행중의 업무 처리를 모니터링하는 것은 물론, 리스크/이벤트 관리 지표를 설정하여 처리 결과에 대한 성과 평가를 수행한다. 성공적인 BPM 체계 구현을 위한 경험과 교훈 BPM 체계를 성공적으로 구현하려면 그 목적에 따라 방법을 달리해야 한다. BPM의 개념 정의나 구현에 이르는 방법은 각 기업이 처한 비즈니스 환경이나 고유의 업무 프로세스를 반영하는 프로세스 정립의 목적에 따라 각기 다르게 표현될 수 있기 때문이다. 다음은 주요 전문가와 BPM 프로젝트 경험자가 들려주는 "성공적인 BPM 체계 구현을 위한 경험과 교훈"이다. 참고는 하되 창의적으로 적용해야 한다. 1. 기술, 기능 위주로 접근하지 마라 : BPM을 기업내 핵심 성과지표 달성을 위한 방법이자 수단으로 이해시켜라. 관리되어야 할 중요 업무 지표부터 선정하고 이를 효율적으로 지원하는 툴로써 BPM을 인식해야 한다. 아울러 성공 확률을 높이려면 현업부서가 먼저 고민해야 한다. BPM은 전략 실현을 위한 모니터링, 분석 툴일 뿐이다. 2. 각 기업에 맞는 도입 형태를 찾아라 : BPM 도입 단계에서 현업의 반발이 심하면 이를 수용할 수 있는 방법을 찾아라. GS칼텍스의 경우, 업무는 기존 방식대로 하되 표준 프로세스에 기반해 일이 제대로 됐는지 그 결과만 모니터링하는 방식을 택했다. 부분적인 개선보다 프로세스의 속도를 크게 중시한 경우다. 만약 원칙대로 현업의 모든 업무를 표준적인 BPM에 태우려고 하면 족히 3년은 걸릴 것이다. 이 회사는 애초부터 프로젝트의 목적을 프로세스 관리에 두었다. 시스템으로 돼 있는 부분만 관리하고 나머지는 모니터링만 하자는 것이다. 아울러 시스템화되어 있지 않고 부분적으로 효율성이 낮은 업무는 PI팀이 지속적으로 분석해 나가기로 했다. 3. 현업의 업무는 거의 대부분 모델링 가능하다 : 삼성전자 경영인프라 T/F 민경기 과장은 “현업 담당자들을 인터뷰해보면 자신의 업무를 과대 포장하고 어려운 용어로 표현하려는 특성이 나타난다.”면서, “하지만 경우의 수를 나눠가며 깊이 있는 질문을 하면 결국 모델링할 수 있는 수준의 업무임을 알 수 있었다.”고 경험을 전했다. 오히려 모델링이 되지 않을 경우 현업 담당자의 업무가 고유해서가 아니라, 경우의 수를 잘못 나눴거나 모델링 방법이 틀린 경우가 많았다는 것. 하지만 업무 정의가 표준과 호환되어야지 너무 독보적인 모델링은 곤란하다. 4. 핵심 업무부터 적용하라 : 여러 프로세스를 거치는 다중 업무에는 BPM 성공 확률이 높지만 권한과 책임이 불분명한 단위 프로세스에서는 효과를 보기가 어렵다. 기업내 핵심 프로세스는 생산, 구매, 영업에 걸치는 30~40% 정도이며, 나머지 60~80%는 특정 단위 프로세스거나 몇몇 사람이 주관하는 프로세스이다. 핵심 프로세스부터 BPM을 적용하라. 5. 프로젝트의 목적과 기대 효과에 대해 경영자와 충분한 공감대를 이뤄야 한다 : GS홈쇼핑 PI팀의 이창진 팀장은 경영진은 BPM 체계 구축을 전체 업무의 혁신으로 생각하기 쉽다. 기존 업무 프로세스의 가시화 작업을 추진했음에도 이를 통해 프로세스의 개선 효과가 엄청날 것으로 큰 기대를 품을 수 있다는 것이다. 따라서 사전에 도입 목적과 기대 효과에 대해 명확한 가이드라인을 제시, 공감대를 형성해야 한다. 6. 크게 그리고 작게 시작하라 : 처음부터 큰 욕심을 부리지 말라. 전체 환경에 대한 밑그림은 그리되, 일부 프로세스에 대한 파일럿 시스템 구축 후 확신을 가질 때 이를 확산할 수 있어야 한다. 초기에는 범위를 좁혀 시작하고 현업이 익숙해지는 정도에 따라 범위를 넓혀 가는 게, 현업과 눈높이를 맞추며 프로젝트를 성공리에 이끌 수 있는 방법이 될 것이다. 7. 미래 환경을 대비하라 : BEA시스템즈코리아의 김일교 플랫폼 사업팀장은 BPM의 도입 목표가 초기 업무 프로세스의 자동화에서 이후 업무 프로세스의 개선으로, 그리고 마지막에는 새로운 업무 프로세스/서비스의 혁신 및 창출로 이어져야 기업의 새로운 이윤을 창출할 수 있다고 말한다. 기존 환경의 개선만이 아닌 새로운 환경에 대한 업무 프로세스의 창출까지 고려해야 진정한 성과가 나타날 것이라는 얘기다. 경쟁사보다 신상품이나 서비스를 빠르게 만들어낼 수 있어야 타임 투 마켓을 단축할 수 있다는 설명이다. 8. 비즈니스 전문 지식의 연동을 고려하라 : 한국CA 홍경효 수석컨설턴트는 업무 프로세스 개선을 효율적으로 하기 위해서는 실제 해당 기업의 노하우가 담긴 비즈니스 전문 지식이 자동화되어야 하며, 이를 위해서는 BPM과 BRE(Business Rule Engine)를 연동 및 통합해 한층 더 진화된 비즈니스의 유연성과 민첩성을 확보해야 한다고 강조한다. 아무리 시스템의 처리 속도가 빨라도 사람의 머릿속에 있는 전문 지식에 대한 자동화는 BPM으로는 할 수 없기 때문에 프로세스 속도 개선에 한계를 가지게 되며, 이를 BRE를 통해 자동화함으로써 BPM 자동화에 따른 효과보다 훨씬 더 큰 효과를 기대할 수 있게 된다고 설명했다.  | ||
| 이상기자 | ||
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| [펌]SOA와 BPM, 그리고 플랫폼기반 BPM의 한계 (0) | 2008.03.13 |
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